La venta de Sal de Lobos de Chile

Artículo: La multiplicación de Yuraszeck

En 1999 José Yuraszeck fijó su atención en la sal. Investigó sobre el sector, visitó compañías del rubro en EE.UU. y Europa e indagó hasta encontrar en 2001 la empresa para iniciar su nueva aventura: la Sociedad Punta de Lobos, la misma que vendió la semana pasada en US$ 480 millones. Esta es la historia de cómo Yuraszeck multiplicó por cinco el valor de una firma.
Por Sandra Rojas y Myriam Mellado

Una semana antes de la Navidad de 2004, José Yuraszeck estaba en Clark Summit -una pequeña ciudad situada a dos horas de Nueva York- cuando cayó la mayor nevazón de los últimos 60 años en la costa este de Estados Unidos. En el edificio de dos pisos que oficia de sede de la International Salt Company (Isco) -la filial estadounidense de Sociedad Punta de Lobos (SPL)-, el empresario veía asombrado cómo llegaban y llegaban órdenes de despacho de sal para decenas de ciudades que la requerían con urgencia para estabilizar calles y caminos afectados por la nieve.
Era la prueba de fuego para SPL, la empresa que Yuraszeck y sus socios de Prospecta y Citigroup habían comprado en 2001 en US$ 95 millones a la familia Antonijevic. La firma había decidido convertirse en un proveedor confiable de sal en EE.UU. Y ahí estaba su presidente contemplando cómo en pocos minutos llegaban pedidos por casi 300 mil toneladas. Yuraszeck ha comentado más de una vez la logística que se diseñó para despachar el material requerido ese día clave de 2004: se enviaron 75 mil toneladas diarias de sal en camiones de 15 toneladas. O sea, en promedio, cerca de 5 mil camiones al día recorriendo las carreteras estadounidenses (210 vehículos por hora; 3,5 por minuto, y uno cada 17 segundos).
El desafío fue cumplido. Y la puerta se abrió. Desde que Yuraszeck y sus socios de Prospecta y Citigroup tomaron el mando de la firma, SPL embarca desde Chile millones de toneladas de sal hacia los puntos de acopio que arrienda a lo largo de 19 puertos ubicados en la costa este y de los ríos Hudson y Mississippi, para hacer frente a la temporada invernal de EE.UU. que va desde diciembre a marzo. Hasta antes de la llegada del empresario, SPL no tenía esa área de negocios ni tampoco tenía desarrollada el área petroquímica que hoy aporta el 60% de los ingresos totales y menos había dado valor a los productos para consumo humano.
Este fuerte crecimiento explica en buena parte por qué a las 4.30 de la madrugada del sábado 22 de abril junto con Marcos Zylberberg y Marcelo Brito -los otros dos mayores accionistas después de Citigroup- Yuraszeck afinó los últimos detalles para vender SPL a la alemana K+S en US$ 480 millones (de los cuales él se llevó US$ 140 millones), cinco veces lo que ellos habían pagado en 2001. Ese precio de venta fue el mismo que la alemana puso en la mesa en noviembre de 2005, cuando en un segundo intento por convencer a los socios de Prospecta y el Citi, se reunieron en Nueva York aprovechando un directorio de la filial Isco y les ofreció US$ 480 millones.
Bajo la administración de Yuraszeck SPL pasó de una producción cercana a dos millones de toneladas a seis millones; las ventas se empinaron desde US$ 132 millones a US$ 362 millones; la utilidad se multiplicó por ocho al pasar desde US$ 4 millones a US$ 34 millones y los activos totales casi se duplicaron hasta llegar a US$ 247 millones. Pero esto no sería tan gratificante si los gastos financieros crecen en igual magnitud. En SPL este ítem prácticamente se mantuvo en torno a los US$ 3,5 millones. De esta forma, el aumento de valor de la empresa medido en el Ebitda se multiplicó por seis al pasar desde US$ 10 millones a US$ 58 millones.Lo que viene ahora para SPL es desafiante, dice un directivo cercano a la empresa. Si sus nuevos dueños siguen lo trazado por Yuraszeck, la empresa de la sal puede seguir conquistando el mundo. Por lo menos ya quedó algo trazado para Asia. Se diseñó todo un plan para llegar a Japón y Corea que se congeló por la fuerte alza de fletes durante 2005. Esos países concentran el 33% de la industria petroquímica del mundo, un dato no menor si se considera que es la principal consumidora de sal para la producción de cloro soda y soda cáustica.
El ex presidente de Endesa logró nuevamente repetir la historia: multiplicar por varias veces el valor de una empresa. Lo hizo cuando fue gerente general de Enersis, sociedad que pasó de US$ 150 millones a US$ 5.000 millones. Y ahora el mercado espera que lo haga una vez más con su nueva apuesta: Viña Undurraga.

La joya de Tarapacá
El secreto del éxito de SPL se resume en una palabra: logística. Con un producto barato como la sal, la clave está en llevarla al menor precio a su punto de destino. Algo que Yuraszeck comprendió en 1999, dos años antes de adquirir SPL, tras seis meses de estudiar la industria.
Ese año el empresario empezó a ver qué nuevo negocio podía emprender y restringió su universo de búsqueda a empresas que cumplieran con dos condiciones: ser exportadoras y con una administración familiar. La primera condición no era más que apostar a la consolidación de la estrategia chilena de desarrollo. La segunda, en cambio, dice relación con la gestión. Generalmente las empresas familiares están subadministradas; es decir, hacen bien su trabajo, pero pueden hacer más que eso.
Con ese foco comenzó a analizar una a una las sociedades anónimas inscritas en la Superintendencia de Valores y Seguros y se encontró con Sociedad Punta de Lobos que estuvo abierta por muchos años y luego optó por convertirse en sociedad anónima cerrada. Una empresa controlada por las tres hijas del empresario Leandro Antonijevic, fallecido en los 90: Ilona, Ingrid y Nadia. La firma le llamó la atención y comenzó a averiguar tanto de la industria -que mueve 200 millones de toneladas de sal al año-, como de la firma chilena, que explotaba una ínfima parte del Salar Grande de Tarapacá, cuya superficie es mayor a la de la Región Metropolitana. Tanta es su magnitud que posee reservas suficientes para abastecer el consumo actual del mundo por los próximos 5.000 años.
Yuraszeck recorrió Europa, visitó empresas en España, Francia e Italia. Fue al Instituto de la Sal, que opera desde 1914 en Estados Unidos. Pero si algo lo convenció, como cuenta un ejecutivo que lo vio entonces, fue el propio Salar Grande de Tarapacá.
A mediados de 1999 conoció en terreno lo que sería su nueva mina de oro. Pidió permiso para recorrer las instalaciones, y en un jeep fue al salar, al puerto, a las zonas de acopio. Durmió en las cercanías y al otro día regresó en la mañana. Dicen que se enamoró de la grandiosidad del salar y del ritmo en que transcurre el tiempo en medio del desierto, pero sobre todo de las posibilidades que abría la extracción de la sal. En ese minuto se percató que Sociedad Punta de Lobos podía ser más. Tanto que su producción perfectamente podía cuadruplicarse en cinco años.
Y lo hizo paso a paso. Primero enfocó la producción: industria petroquímica, de caminos; luego amplió los mercados: conquistó Estados Unidos y Brasil; y más tarde dio valor agregado con la introducción de nuevos productos.

La sal de Brasil
Un dato que impresionó a Yuraszeck durante su investigación fue que el 65% de la sal que se consume en el mundo proviene del mar. Pero la de mayor pureza y que cumple con mayores exigencias para usos industriales, como en el rubro petroquímico, proviene de minas (15% a 20%) o salares (el otro 20%). Y en eso el Salar Grande de Tarapacá es imbatible. No sólo cuenta con reservas para proveer al mundo por miles de años, sino que tiene un nivel de pureza (sin contacto con animales fósiles) inigualable en el mundo (99,7%). Además, es el único de estas características que se encuentra junto al mar, la mejor vía para distribuir el producto. Por eso Yuraszeck se enfocó al corazón de SPL: la logística.
Decididos a invertir vía la sociedad Prospecta -en la que también participaron Alfonso Torrealba, Arsenio Molina, Eduardo Gardella y el fallecido Luis Fernando Mackenna, todos los ex gestores de las Chispas y de Enersis-, Yuraszeck les ofreció US$ 100 millones por Sociedad Punta de Lobos a las hermanas Antonijevic en un almuerzo en la casa de Ilona y su marido Federico Errázuriz a principios de 2000. Cordialmente las dueñas de la compañía le dijeron que no estaban interesadas en vender, pero tres meses después ellas contrataron a JP Morgan para que enajenara la empresa familiar. La entidad contactó a Prospecta que finalmente se asoció con otro de los oferentes -la CVC International, una filial de Citigroup- y ofrecieron US$ 95 millones, cifra levemente menor a la ofrecida un año antes por el propio Yuraszeck.
En mayo de 2001, cuando el empresario y sus socios desembarcaron en la firma, las cosas ya estaban claras para Yuraszeck. Lo primero era eliminar intermediarios y llegar directamente con su sal a la costa este de Estados Unidos. Arrendaron bodegas, comprometieron a contratistas para el transporte y diseñaron un sistema que les permitiera ganar la mayor cantidad de licitaciones online de abastecimiento de sal para el deshielo de carreteras. Con licitaciones cada media hora no sólo tenían que cumplir con las bases, sino que cada vez que se adjudicaban un contrato debían modificar las características de la postulación al siguiente porque no podían ofrecer la misma sal dos veces, sino que había que seguir con la que tuviesen disponible en el acopio más cercano al ya vendido.
Lo lograron y hoy el negocio de deshielo para caminos en EE.UU. representa el 60% en volumen de ventas y el 40% de la facturación.
Pero la joya de la corona para la industria no era la sal para el deshielo, un negocio volátil vinculado al clima, sino que el área industrial. El 60% del consumo mundial de sal es de las petroquímicas. En su investigación, Yuraszeck encontró que existían 458 empresas productoras de cloro soda y soda cáustica. Cada una consume anualmente (dependiendo del tamaño) entre 200.000 y 400.000 toneladas de sal. Su cálculo fue que si lograban conquistar cuatro de ellas al año, duplicaban la producción. Hasta antes de tomar el control, Sociedad Punta de Lobos abastecía sólo a una empresa de ese rubro, ubicada en Concepción.
Pero convencer a los grandes complejos de Europa, Estados Unidos, Canadá y Brasil de comprar la sal chilena no fue fácil. Yuraszeck, el gerente general Alejandro Danús y el gerente de operaciones, Oscar Araya, visitaron a los potenciales clientes en un proceso que más bien fue lento. Cada uno debía validar la calidad de la sal chilena y asegurarse de que se trataba de un proveedor confiable porque son factorías que operan en forma continua las 24 horas al día y los siete días de la semana. Por ende, una falla en el abastecimiento implica perder muchos millones.
El trabajo dio sus frutos y hoy este negocio implica el 60% del total de las ventas de Sociedad Punta de Lobos y mantiene contratos con 18 empresas petroquímicas.
En su andar, Yuraszeck, se percató de que Brasil era un gigante en el consumo de sal. Por ejemplo, si Chile consumía 200.000 toneladas al año, en ese país se elevaba a 5 millones por la industria petroquímica y otro 1,5 millón para la ganadería.
En este contexto, los socios de SPL decidieron comprar una empresa. En 2003 llegaron a Salina Diamante Branco, ubicada en la ciudad de Natal, que tenía una producción de 400.000 toneladas. A diferencia de Chile, la sal en Brasil es de mar y se cosecha en grandes piscinas de secado. Por lo mismo, la productividad de la zafra depende del clima: años cálidos significan más sal y viceversa. Para no depender tanto de esta situación, desde Chile se proveían toneladas del producto que en definitiva situaron a la empresa como la tercera del mercado con un total de 1,1 millón de toneladas.
Religiosamente, Yuraszeck viajaba la tercera semana de marzo, junio, septiembre y diciembre a recorrer las instalaciones en Brasil. Luego partía a Isco en Estados Unidos.

Más que alimento
Cuando Yuraszeck compró Sociedad Punta de Lobos, la primera pregunta que le hicieron sus cercanos fue ¿por qué la sal? El les contestó simplemente que les daría una sorpresa.
Para el común de la gente la sal se considera sólo como alimento, cuyo uso además no debe superar los 4 kilos per cápita al año, por razones de salud. Incluso, dentro del portafolio de negocios de SPL, el consumo humano no representa más del 1% de los ingresos y el 5% del volumen vendido. Sin embargo, eso no fue una limitante para el empresario. En el corazón de la planta en Iquique, en la zona de Patillos, instaló un laboratorio para investigar nuevos usos y dar mayor valor agregado al producto. Así fue como nació la sal con menos sodio bajo la marca Biosal, con sabores (pimienta, ajo, cebolla), como fungicida para hongos en el cultivo de alevines (pescado en su etapa inicial) de la industria salmonera, para sueros, entre otros.
Un gran salto fue aprovechar la pureza del Salar Grande de Tarapacá para proveer de sal a la India y luego a la comunidad judía (producto kosher), quienes no pueden comer alimentos que hayan estado en contacto con animales muertos.
Paralelamente, se masificó la sal para pavimentar caminos rurales. Quienes conocieron ese proceso relatan que fue bastante difícil convencer a las autoridades del Ministerio de Obras Públicas de que la sal era más eficiente para el uso de caminos y funcionaba casi igual que el cemento. La administración de SPL recorrió región por región para demostrarlo. A modo de ejemplo, en Estados Unidos hay más de 100.000 kilómetros pavimentados con sal y en Chile ya hay más de 3.000 km. y en carpeta otros 5.000, donde Vialidad invertirá US$ 120 millones. Un kilómetro con base de sal es seis veces más barato que una carpeta asfáltica convencional y hasta 20 veces más económica que el hormigón.
Más desconocido es el uso que se dio a la sal como acondicionador del agua en Estados Unidos, especialmente en la ciudad de Tampa en el estado de Florida, donde se instaló una planta de pellet de sal. En Centroamérica, a su vez, se dio un uso más intensivo para la industria textil como fijador de colores y en curtiembre.
Los complementos
Si bien la búsqueda de nuevos mercados fue clave en el desarrollo de SPL, también fue importante la creación de los equipos de trabajo. Apenas asumió Yuraszeck, se llevó consigo a ex Enersis, como Alejandro Danús, que asumió como gerente general de SPL, y Arturo Silva, gerente de finanzas; incorporó a Leonardo Rosas, gerente comercial y ex ejecutivo de Watt's; y mantuvo a Oscar Araya, entonces gerente de operaciones de Sociedad Punta de Lobos y a Enrique Espinoza, gerente de Empremar, la filial transportadora marítima de SPL. En Estados Unidos nombró a Bob Jones, un ejecutivo norteamericano.
"Se creó una gran mística de trabajo", afirma un cercano a SPL. Y eso porque Yuraszeck era el encargado de transmitir a la gente los nuevos proyectos y la visión estratégica de la empresa. "Siempre estuvo metido ciento por ciento en el negocio", afirman. Incluso, como una forma de imprimir más ganas aumentó la remuneración promedio de los trabajadores, a excepción de los ejecutivos, a $ 837.500 bruto.
Así como el corazón de SPL es la logística, la empresa que fue clave en poner en marcha la coordinación de camiones y barcos fue Empremar, ya que debía exportar seis millones de toneladas de sal. Eso es equivalente a enviar 1 barco de 35.000 toneladas cada dos días (171 barcos al año).
Paralelamente se duplicó la capacidad de carga del puerto Patillos, que pasó de 800 toneladas/ hora a 1.600 ton/hora y se solicitó una segunda concesión en Patillos 2, que se otorgó a fines del año pasado. Asimismo, al duplicar la producción de sal se decidió tercerizar determinados servicios, como, por ejemplo, el uso de camiones para el transporte de la sal desde la mina al puerto. Diariamente se transportan 25.000 toneladas de sal en camiones de 60 toneladas que implican el ir y venir de 420 camiones.
En total, durante la administración de SPL bajo los socios de Prospecta se invirtieron alrededor de US$ 75 millones, provenientes básicamente de la reinversión de utilidades. Pendiente quedó llegar con el salero a la mesa del consumidor estadounidense. Si bien Yuraszeck estudió esa opción fue desechada porque implicaba competir con Morton, una empresa que tiene el 70% de ese mercado. De allí que optó por introducir marcas propias a través de la cadena de supermercados Wal Mart.
Cada vez que Yuraszeck está ad portas de tomar una decisión clave, opta por escribir. El 16 de abril, días antes de finiquitar la venta de SPL, resumió su sentir en un texto de dos páginas y que según sus cercanos da cuenta de cómo ahora con energía y el condimento de la sal va a iniciar una nueva aventura en el mundo del vino.

Fuente: Revista Qué pasa. http://www.quepasa.cl/medio/articulo/0,0,38039290_101111578_203345031,00.html